降本增效是减动作而不是减人

　　97国际-至尊品牌,源于信誉在商品的流通过程中，流动会产生运输成本，停滞又会产生库存滞压成本，走走停停间，成本就无形中增加了。

　　据统计，供应链成本占据了整个销售成本的50%-80%，在现在信息如此透明的时代，市场竞争激烈，产品毛利被大大压缩，所以降本比增收更能实现盈利，每降本1块钱，利润就实实在在的增加1块钱，但增收1块钱，再去除80%的成本以后，利润只剩下2毛了。

　　如果把这些中间成本节省下来让利一部分给用户，再对服务做一些提升，产品的竞争优势会大幅提升，这笔账算下来，是不是相当划算？

　　对于经销商来说，时间就是金钱，效率的提升可以带来更好的客户服务体验，同时可以有效减少库存的积压成本。

　　举个例子，如果某商品采购周期需要5天，也即采购提前期为5天，则库房最低需要准备5天的安全库存，以应对采购途中的订单需求。

　　但如果采购效率能提升到2天，库房就只需要准备2天的安全库存就够了，节省下来的3天安全库存，同时减少了库存资金、物流运输成本、仓储使用面积和仓储运作成本。

　　1、经销商7大成本包含：采购成本、生产制造成本、仓储成本、运输成本、运行成本、人力成本、管理成本。每一级成本往下又可以拆分为更多的细化成本，如下图。

　　2、经销商7大效率包含：采购效率、作业效率、运输效率、财务结算效率、系统处理效率、库存周转效率、响应效率。如下图：

　　以上是降本增效的几个大的方向，降本增效是每个企业都在做的一件事，为何有的企业成绩斐然，而有的企业却适得其反？这是因为，降本增效并不是简单的削减岗位，比如前些年家乐福为了降本增效，砍掉了很多门店岗位和人员，这使得家乐福的服务和一些特色反而没有了。

　　但很多经销商往往会走入误区，在人、车、仓等软硬件支出上去省成本。成本是“降”下来的，而非“省”下来的，经销商降低成本，应该是从业务流程的各个环节去优化出来。

　　比如账款核销，过去经销商的核销过程是很复杂的，业务员填写账款核销单，经销商审批，财务入账，中间过程繁琐，不仅容易出现误差，还有人员成本的支出。

　　而这些，都是可以通过数字化工具实现线上化的。核销工作可以完全在线化，甚至不需要财务去核销，财务的工作只是复核，减少了繁琐的中间环节和人员成本。

　　传统经销模式在流程环节上很多都是存在问题的，数字化工具就是将这些环节进行优化，既能减低成本，还能提高运作效率。

　　如果你是老板，你的公司要降本增效，你除了裁员砍业务做减法，还可以考虑把游戏规则，尽可能地设定成“花自己的钱，办自己的事”。

　　比如，通过员工股权激励，让员工从“花别人的钱”变成“花自己的钱”。说通俗点，对优秀的员工好一点，员工卖力干，花自己的钱，办自己的事。

　　比如，加强对那些“办别人的事”的事务的监管，或者争取在最开始，就把规则尽量设定成“自己办自己的事”。

　　了解了“花钱矩阵”，也许能帮助你在“降本增效”时，有一个比“做减法”更广阔的视野。